如何提升農村中小金融機構盈利能力

姜堰區金融行業協會課題組

在我國金融市場體系中,農村中小金融機構在服務“三農”方面發揮著非常重要的作用。在新的形勢下，農村中小金融機構如何抓住國家鄉村振興戰略，改善金融服務機制，優化金融服務模式，為農村經濟發展提供更好的金融支持。筆者從現狀分析、原因剖析和提升路徑三方面進行分析，僅供參考。

一、現狀分析

1.外部環境沖擊

近年來，在經濟增速換擋、利率市場化改革加速推進、國有大行下沉和互聯網金融等多因素影響下，金融機構間競爭日益加劇，農村中小金融機構息差水平持續承壓，盈利能力受到明顯沖擊。根據銀保監會披露的權威數據，截至2021年末，農村中小金融機構總資產45.69萬億元，同比增長10%，其增速明顯高于銀行業總資產7.8%的平均增速；同期農村中小金融機構的總資產在銀行業中的占比為13.3%，但具體到盈利方面明顯遜色很多。

2.凈利潤增長乏力

2021年度，農村中小金融機構整體實現凈利潤2130億元，比上年同期增加177億元，同比增長9.06%，這一增速明顯低于同期商業銀行12.63%的平均增速，從增速上反映出農村中小金融機構盈利能力相對較弱。2020年度農村中小金融機構整體凈利潤同比下降幅度更大(商業銀行整體為-2.7%，其中農村中小金融機構為-14.6%), 而2021年恢復增長的幅度更小，絕對數額還沒有恢復到2019年度的水平。

3.平均資產利潤率偏低

2021年度，銀行業整體ROA(平均資產利潤率)為0.79%，比艱難的2020年提高了0.02個百分點，而農村中小金融機構ROA為0.6%，比上年下降了0.02個百分點，處于2007年以來的歷史最低值。在凈息差高于商業銀行整體水平的基礎上，從資產利潤率的角度反映出農村中小金融機構的盈利水平相對較弱。

二、原因剖析

1.戰略定位不堅定

農村中小金融機構從誕生之日起就有了“三農”基因，“三農”始終是農村中小金融機構的生存之本、立行之基和發展之源。但部分農村中小金融機構改制后出現了“脫農”和“脫小”沖動，“傍大款”“貪大求洋”現象普遍存在，支農支小、服務三農市場定位發生動搖。為求短期出成績、出業績、出政績，依靠依賴大客戶維持業務拓展。經濟上行期，經營業績不斷攀升，但一旦遭遇經濟下行，則對經營業績產生重要影響，由此帶來的問題主要為：

第一：“量增”未必能彌補“價跌”

大客戶具有議價能力強、對定價利率敏感度高等特點，貸款發放利率明顯低于零售客戶。收入方面，大客戶大額貸款的“量增”往往難以彌補議價調低的利率造成的收入下降。

第二：風險集中度高對盈利沖擊大

(1)大客戶貸款一旦發生風險，需要犧牲當期利潤進行風險消化，對農村中小金融機構盈利產生重大影響。

(2)農村中小金融機構主要立足本土、服務當地，當地客戶行業集中度高，受經濟周期和行業發展周期影響較大。

2.大行下沉價格戰

近年來，國有大行為應對監管要求和完成上級考核任務，業務不斷下沉，與農村中小金融機構搶奪客戶，特別是普惠類客戶(重點為綜合授信1000萬元以內的企業客戶以及500萬元以內的個人客戶)。以往與農村中小金融機構“井水不犯河水”“和平共處”錯位競爭的格局徹底打破，替而代之是短兵相見、白熱化的競爭。

農村中小金融機構一方面要應對大行搶奪客戶的“市場保衛戰”，同時還要應對大行不計成本一再下調的“利率價格戰”。以蘇中地區為例，國有大行近期抵押類貸款利率最低已降至3.5%，逼近縣域法人機構三年期負債成本，縣域法人機構利率方面處于劣勢。

另一方面，國有大行業務下沉至各鎮街行政村開展“整村授信”業務，通過評議人評議批量授信模式獲客，貸款利率僅為4.6%。過去“整村授信”業務應當說是農村中小金融機構的主打特色業務，且授信利率往往在6%—7%以上。大行如此競爭勢必會造成農村中小金融機構客戶流失和被動大幅度調低貸款利率，進而影響到農村中小金融機構盈利水平。

3.盈利模式較單一

第一：傳統業務方面

農村中小金融機構傳統的盈利模式就是以傳統業務為主，即主要靠利息收入生存，并且利息收入中批發利息收入占主要的地位，這類模式是靠存貸交易的不斷擴大獲得利潤。這種情況下，銀行重點關注信貸業務，欠缺對銀行周邊業務的探索，為客戶提供的金融產品相對比較單一，同時這種模式也是我國農村中小金融機構經營模型。蘇中地區縣域法人機構貸款利息收入占各項收入之比一般均在85%以上，與10年前相比，下降5個百分點以內。

第二：資金業務方面

受監管規定、人才匱乏、投研能力、考核機制等影響，資金業務營收貢獻占比始終處于低位，特別是蘇中蘇北地區表現更為明顯，地區不平衡性特別突出。蘇中蘇北地區資金業務占比低的僅有12%左右，而蘇南農村中小金融機構資金業務應收占比多的已接近40%。

第三：中間業務方面

目前大部分農村中小金融機構中間業務收入占各項業務收入低于5%，部分農村金融機構僅開辦了代收水電費、代理相關涉農補貼、代發工資等業務，個別機構中間業務收入占比不足1%。

4.管理模式較粗放

多數的農村中小金融機構存在“重經營輕管理”的現象。體現在具體的管理上，部分管理層一味地重視經營所產生的經濟效益，卻對管理模式未有科學合理的研究，缺少精細化分析和管理，開源的同時忽視了節流，管理模式亟需優化提升。

三、提升路徑

在新形勢下影響農村中小金融機構盈利能力的因素較多、較廣，比較復雜。但是，如果我們用哲學的思維和眼光來分析這個問題，抓住主要矛盾，分析主要問題，找到問題的根源與癥結所在，然后對癥下藥，拿出壯士斷腕的勇氣，找準方向，瞄準目標，一以貫之，一戰到底，定能改變現狀，實現心中理想。基于此考慮，筆者從戰略層面、業務層面、管理層面三個方面與大家探討。

1.戰略層面

農村中小金融機構選擇向什么方向發展、走什么樣的道路發展、舉什么樣的旗發展至關重要；農村中小金融機構想要什么、追求什么、達到什么，必須清清楚楚；農村中小金融機構從哪里來，到哪里去？你的本性是什么？本質是什么？優勢在哪兒、劣勢在哪兒，必須明白。

筆者認為，新時期農村中小金融機構的戰略方向及發展戰略應該是：“三做”與“三為”，走差異化競爭與發展之路，辦“小而特、小而優、小而美”的“三小銀行”。

“三做”，即做別人不愿做的事(做小不做大)；做別人不能做的事(做土不做洋：走村串戶整村授信)；做別人還未注意到的事(差別化競爭：在外能人及本土外鄉人)。

“三為”，即為三農服務、為小微企業及個體工商戶服務、為地方實體經濟服務。

“三小銀行”，即走差異化競爭發展之路，做“小而特、小而優、小而美”的本地銀行，業務結構可參考銀保監會《關于推進農村商業銀堅守定位 強化治理 提升融服務能力的意見》《農村商業銀經營定位與金融服務能力考核指標表》，其中涉農及小微企業貸款占比80%以上、戶均貸款不超過30萬元、50萬元以下貸款戶數占比80%、不良率1%以內、人均創利水平150萬元左右。

以上“三做三不做”“三為”及“三小銀行”，就是我們當今農村中小金融機構的市場定位和差異化競爭戰略決策，在激烈的市場競爭、同質化競爭、大打價格戰背景下尋求到的一條適合我們自身發展很好的路徑。只有這樣，農村中小金融機構才能生存與發展，才能實現盈利能力的提升，實現高質量可持續發展，成為一個屹立不倒“百年老店”。

2.業務層面

如今，其他銀行擁有全國品牌、全國網絡系統、全國卡業務，科技研發能力強、水平高，產品創新層出不窮，效率優勢、價格優勢明顯。農村中小金融機構人熟、地熟、情況熟等先天優勢可能再無優勢可言。

怎么辦？筆者認為當下農村中小金融機構在業務發展上要想取得優勢地位，除了堅守市場定位毫不動搖外，還必須做“差別化經營、錯位競爭”。否則業務難發展、收入難提高、風險難控制、利潤難提升。

第一：錯位競爭

一句話：不要拿自己的弱勢去與他行競爭，要拿自己的強項去與他行競爭。只有這樣，才能在競爭中贏得勝利！具體業務上：他行做大額，本行做小額；他行做抵押，本行做保證；他行做保證，本行做信用；他行做對公，本行做零售。

第二：二八效應

過去，總以為農村中小金融機構只要做了20%的優質客戶，業務發展就一定會好。現在這種觀念有偏差，要特別注重80%量大面廣的長尾客戶。

20%的優質客戶，往往是各家銀行爭搶的客戶，因為客戶有抵押、有收入、效益好；

80%的普通客戶，面比較廣，客戶量比較大，但可能無財產可抵押，無特別穩定的收入來源，是他行忽視的或不愿意做的客戶。此外，這類貸款戶數多、金額小，辦貸勞動強度大、成本高，耗時長。這80%的客戶才是農村中小金融機構應該聚焦的客戶，是業務發展的市場與空間，是新的業務增長點。

第三：兩外市場

(1)本地人在外地務工經商的人群

農村中小金融機構高層管理人員要把這類人群進行分層分類，對本地人在全國各地打工經商的人群進行區域化、集群化、聚焦化的金融服務。總行統一籌劃，開展系列營銷活動；基層網點層面主動積極參與，一對一跟蹤服務、用心服務，激活客戶鄉土情懷，讓客戶主動擁抱本土銀行，從而成為農村中小金融機構“永久的上帝”。

(2)外地人在本土市場經商

這類群體簡稱為“外商圈”。“外商圈”一般為通過招商引資的模式落戶本地或外地能人。

以上“兩外市場”實際上是“兩大市場”。這是非常有價值的市場，一個有強勁生命力的市場，一個業務增長有亮點的市場，一個對農村中小金融機構未來發展具有重要影響的市場。

第四：業務結構

(1)關于資產結構

大額貸款多，導致貸款議價能力差；貸款集中度高，導致凈息差低；過度授信，導致資產質量差；票據業務占比大，導致盈利能力下降，甚至負增長。

反觀，涉農及小微貸款占比80%，且貸款議價能力強；戶均貸款不超過30萬元，且凈息差高；50萬元以下貸款戶數占比80%以上，且資產質量好；管理到位，則盈利能力將大幅提高。

(2)關于負債結構

1.堅決摒棄通過大額存單高利率吸納存款和高息攬存的做法，應根據業務發展需要，調整存款期限結構，合理設置利率水平，有效控制負債成本；

2.牢牢抓住客戶開戶這個“下蛋老母雞”，從源頭上抓好小微企業、個體工商戶的開戶與結算。特別是在區域范圍內的行政審批中心派人駐點工商部門營業執照審批窗口，主動協調在本行開戶，并加大績效考核力度，實行“多開戶多獎勵、少開戶少獎勵、丟失開戶雙倍處罰”的獎懲機制；

3.加強渠道管理，著重收單業務、銀行卡業務等渠道業務的拓展力度。通過場景建設增強客戶黏性，增加結算資金沉淀，實現存款成本的下降；

4.在積極參與審慎評估的基礎上，在發行同業存單、政策性金融債券等方面提升主動負債能力；

5.大力發展表外業務和中間業務，特別是充分利用農村中小金融機構點多面廣的優勢，拓展代理性業務，除代理常規的水電煤費外，涉足保險、理財、貴金屬等，使經營效益以賺取存貸款利差為主逐漸向以賺取手續費和服務費等多元結構轉變;

6.大力發展電子銀行業務，積極推進互聯網金融探索，拓寬網上支付應用范圍，減少金融脫媒的影響。同時通過對考核指標體系的調整，引導拓寬資金投資渠道，提高非貸款利息收入水平。

(3)關于客戶結構

客戶結構，決定銀行的價值取向、前途與命運。客戶結構歸根到底是由一個銀行的發展戰略、發展方向、市場定位所決定的。

我們倡導要辦“小而特、小而優、小而美”的銀行，就是通過“三專”和“三堅”，即“專業、專注、專心”，“堅定、堅持、堅守”，走農戶及小微貸發展之路。要通過長遠規劃，耐得住寂寞、頂得住壓力、扛得起責任、主動擔當作為，下大力氣調優客戶結構。通過幾年努力，實現以下目標：

①涉農及小微企業貸款占比提升至80%以上；

②貸款戶數占本地人口數的10%以上；

③50萬元以下貸款戶數占比提升至80%；

④不良率低于1%。

這樣，從大數概念來說，就達到了一個“小而美”的銀行。

例如，若一個客戶平時在賬戶上沉淀3萬元資金，那么6萬戶則會帶來低成本存款18個億，這樣就形成了一個良性循環：即存款：低成本資金；貸款：議價能力強；不良率：低；盈利能力：凈息差加大，盈利能力增強。

(4)關于收入結構和盈利結構

客戶結構決定收入結構和盈利結構。只要有良好的戰略定力，長期堅持下去，就一定會有好的資產結構、負債結構，它們之間相通相連、相互作用、相互影響，牽一發而動全身。

3.管理層面

第一：抓好資產質量管理

資產質量的好壞直接對機構的盈利產生重大影響，如何提高資產質量，關鍵要從源頭上抓起。

一筆貸款能放不能放，好比我們找對象，從訪親、認親到結親、領取結婚證，從相識、相知到相愛，這期間訪親、相識、相處最重要，要多走訪，多了解相處對象的人品、性格、為人處事如何、工作狀態如何、家庭背景如何、有無不良嗜好等等。

這就與貸款的貸前調查一樣，一定要認真、仔細、全面、深入摸清客戶各方面情況。此時多下功夫，日后才會少添麻煩。如果在錯誤的時間找了一個錯誤的對象，草率結婚，就必然會為這場婚姻埋下禍根，付出代價，離婚即成為理所當然。同樣，貸款也是一樣的道理，所以要把好貸款的準入關，認真嚴謹做好貸前調查是貸款“三查”的核心。只有貸前調查到位了、做實了，貸時審查和貸后檢查才能順暢順利。

第二：抓好不良貸款的清收盤活與管理

一個銀行如果不良貸款比例過高，則這個銀行就會被不良貸款壓得喘不過氣來，工作壓力大，工作精力花費大，還會影響其他工作的開展，還可能導致銀行嚴重虧損。因此用猛藥、下真功、花大力氣清收不良貸款尤其是表外已核銷不良貸款顯得尤為迫切。這方面工作如何做？

(1)要“一戶一策”“一險一策”；

(2)要成立專門的“清收大隊”，輔以高獎勵績效刺激，專業的人做專業的事；

(3)要區別情況，分類施策。對時間較長的不良貸款，在落實責任的基礎上，總部要集中化管理與清收，要讓基層網點輕裝上陣，不能總是背著沉重的包袱。對于當期發生的不良貸款，一定要牢牢抓住逾期前后的第一時間，也稱“黃金時間”，緊盯借款人、咬住擔保人、團隊齊上門、煩死還款人。要動用一切手段，想盡一切辦法，在“第一時間”爭取處置到位。如果貸款逾期2—3個月，無人問津，或者僅僅是催收催收，無得力措施，過了“黃金時間”，不良貸款有可能就永遠不良了。

(4)包保清收不良；

(5)多途徑清收不良。如依法清收、依靠政府清收、律師風險代理清收、社會化招標清收等。

第三：開源節流向管理要效益

(1)實現全面預算管理

財務精細化管理是農村中小金融機構精細化管理的重要內容。將經營、投資、財務、人才等各項活動的每個方面、每個環節均納入預算編制范圍。從年初的任務、費用配備到經營均納入預算，形成綜合預算體系。

責任部門對本部門涉及的預算進行編制、執行、分析，對預算執行結果負責，并接受監督、考核，實現預算有目標、有過程、有管理、有結果。

扎口大宗物品采購管理，實施供應商名單動態管理機制，杜絕鋪張浪費，嚴格控制費用支出。

加快抵債資產、閑置資產、非生息資產的處置步伐。

加強資源管理，做好資源規劃、分配，健全資源分配機制，調整經營模式、資產負債結構、客戶結構，將資源有效配置到輕資本、高回報、低風險業務中去，配置到創新產品中去。

通過全面預算管理，科學有效降低成本收入比，實現增收節支。

(2)牢牢守住住風險底線

信用風險是農村中小金融機構面對的風險中最主要的風險，信用風險的化解需要自身的盈利來消化，是否能夠有效控制風險對盈利能力提升起到很大影響。

農村中小金融機構要時刻繃緊風控弦，將資產質量放在業務發展的首要位置，堅決不以犧牲資產質量為發展的代價，堅持有質量的發展。

要做實貸款盡職調查，切實把好新增貸款準入關，加快主業不清晰、主要經營人有不良嗜好等非優質企業退出速度。

要規范信貸審查標準，不斷優化流程，切實提高信貸審查審批質量和效率，牢牢守住資產質量這個生命線。